Wanneer een founder nog zelf sales doet

In veel IT-Bedrijven begint sales bij de founder of CEO. Dat is logisch: in de eerste fase zijn visie, netwerk en overtuigingskracht vaak de belangrijkste drijvers van commerciële groei.

De eerste klanten komen via relaties, reputatie of inhoudelijke expertise. De founder kent het product, begrijpt de markt en kan overtuigend uitleggen waarom de oplossing waarde toevoegt.

Maar naarmate de organisatie groeit, ontstaat een nieuwe vraag: blijf ik zelf sales doen, of is het tijd om commerciële capaciteit toe te voegen?

Waarom founders vaak lang zelf sales blijven doen

Veel founders blijven verantwoordelijk voor sales, zelfs wanneer het bedrijf groeit naar 15, 30 of 50 medewerkers. Daar zijn goede redenen voor:

• De founder kent product, markt en positionering het best
• Belangrijke klantrelaties zijn persoonlijk opgebouwd
• Sales voelt te belangrijk om “even” over te dragen
• Een verkeerde aanname kost tijd, geld en momentum

In de beginfase werkt dit vaak prima. Deals worden gesloten op basis van vertrouwen, expertise en ondernemerschap.

Waarom sales loslaten lastig kan zijn

Naast praktische redenen speelt vaak ook een emotionele component. Voor veel founders is sales niet alleen een taak, maar een onderdeel van het ondernemerschap: controle, verantwoordelijkheid en reputatie komen samen in commerciële gesprekken.

• Twijfel of iemand anders het verhaal net zo scherp kan vertellen
• Angst dat klantrelaties verslappen of “weglekken”
• Spanning tussen delegeren en grip houden op kwaliteit
• Sales als identiteitsdeel: “als ik het niet doe, gebeurt het dan wel?”

Het moment waarop groei complexer wordt

Wanneer een bedrijf groeit, verandert de dynamiek van sales. Niet alleen door meer kansen, maar door meer complexiteit:

• Meer proposities en varianten
• Meerdere doelgroepen en besluitvormers
• Lange(re) salescycli en meer stakeholders
• Behoefte aan pipeline discipline en forecasting

Voordelen van salescapaciteit aannemen

Het toevoegen van commerciële capaciteit kan een belangrijke stap zijn richting schaalbare groei. Denk aan:

• Meer tijd voor de CEO voor strategie, product en organisatie
• Continuïteit in new business en opvolging
• Meer structuur in pipeline management en kwalificatie
• Betere verdeling van klantbeheer vs. acquisitie

Nadelen en risico’s

Tegelijk is “een verkoper aannemen” zelden een silver bullet. De grootste risico’s ontstaan wanneer structuur ontbreekt:

• De verkeerde salespersoon aannemen (te senior/junior of verkeerde stijl)
• Onduidelijke strategie: “ga maar verkopen” zonder focus
• Geen helder proces: kwalificatie, definities en next steps ontbreken
• Onrealistische verwachtingen over tijd tot resultaten
• Founder blijft onbewust alles overnemen, waardoor de rol niet landt

Het echte vraagstuk is vaak geen capaciteit

In veel gevallen is het probleem niet “te weinig sales”, maar “te weinig commerciële duidelijkheid”. Voordat je capaciteit toevoegt, helpt het om eerst scherp te krijgen:

• Welke klanten en segmenten strategisch belangrijk zijn
• Wanneer een opportunity écht kwalificeert
• Hoe pipeline objectief beoordeeld wordt
• Welke commerciële prioriteiten leidend zijn

Reflectievraag

Een simpele vraag die veel duidelijk maakt:

Als u drie maanden niet persoonlijk betrokken zou zijn bij salesgesprekken, blijft de pipeline dan op kwaliteit en voorspelbaarheid overeind?